Krisenmanagement: ÖBB & Flüchtlingskrise – aus jeder Krise lernt man

Norbert Pausch_bearbeitet

Norbert Pausch, ÖBB

Manchmal gibt es so Tage. Tage, da trifft man Menschen, die einem vor Augen führen, wie viel um uns herum passiert, von dem wir gar nichts ahnen. Und welche ganz anderen Formen von Arbeitsorganisation es gibt. Soeben hatte ich so einen Tag. Und das Erstaunliche kam aus dem Munde von Norbert Pausch, Krisenstabsleiter bei den ÖBB. Wie Führung in der Krise etwas anders abläuft; wie man Menschen mobilisiert, und dass außergewöhnliche Situationen oft auch außergewöhnliche Maßnahmen erfordern, erzählte er im Interview.

Tina Deutsch (KLAITON): Herr Pausch, Sie sind inzwischen seit vielen Jahren im ÖBB Konzern tätig. Auf Ihrer Visitenkarte steht „Geschäftsbereichsleiter Betrieb, ÖBB-Infrastruktur AG“. Worum geht es in Ihrem Job?

Norbert Pausch (ÖBB): Als Geschäftsbereichsleiter Betrieb bin ich verantwortlich für die gesamte Zugverkehrsabwicklung sowie sämtliche damit verbundene Kundeninformation am Bahnhof. Wir wickeln ein Volumen von ca. 6.500 Zugfahrten am Tag ab. Und neben dem täglichen Geschäft befasse ich mich unter anderem mit spannenden Themen wie der Strategie für 2030 – also damit, wie sich der Verkehrsmarkt in Zukunft ändern wird, welchen Einfluss der immer höhere Automatisierungsgrad auf das System Bahn haben wird und was die Implikationen daraus für uns als Unternehmen sind.

Tina Deutsch: Jetzt sollte man meinen, das reicht, um einen Arbeitsalltag ausreichend zu füllen. Doch neben Ihrer Linienfunktion sind Sie auch noch „Leiter des Krisenstabs“. Was ist das, und wie wird man das?

Norbert Pausch: Zum Krisenstabsleiter wird man gewählt. Ein paar wenige Mitarbeiter werden vom Management für das Krisenmanagement ernannt. Den Krisenstab gibt es, damit unser Unternehmen in außergewöhnlichen Krisensituationen rasch und effektiv agieren kann. Das können Fälle wie der Brückeneinsturz in Frohnleiten dieses Frühjahr sein – oder aber auch Entwicklungen wie die derzeitige Flüchtlingssituation.

Tina Deutsch: Das klingt anstrengend – wie geht so ein Job nebenbei? Oder setzen Sie Ihren Linienjob in solchen Krisensituationen einfach aus?

Norbert Pausch: Natürlich nicht, das würde nicht gehen. In der Praxis wird die Linienarbeit kurzfristig so weit es geht delegiert; gleichzeitig ist aber einfach ein enormer Einsatz gefragt. In Situationen wie den letzten Wochen hat man auch so manche schlaflose Nacht. Es ist anstrengend.

Tina Deutsch: Können Sie uns erzählen, wie so eine Einberufung des Krisenstabs abläuft?

Norbert Pausch: Im Fall Flüchtlingskrise ist es am 31. August zu Mittag losgegangen. Da haben die Kollegen aus dem Personenverkehr angerufen und gesagt, wir schaffen es nicht; die Züge sind voll, es gibt bereits Sicherheitsthemen, was machen wir? Da hat sich schon abgezeichnet, dass das alles eine größere Herausforderung wird. Dann kam’s auch gleich zur Abstimmung mit dem Vorstand: Krisenstab ja oder nein? Und in diesem Fall gab es ein klares Ja. Nächster Schritt war dann die Alarmierung durch die Verkehrsleitzentrale. Im Krisenstab sind alle relevanten Unternehmensbereiche am Tisch und je nach Thema muss der Stab auch durch spezielle Expertise erweitert werden. Bis zu 15 Personen sind gleichzeitig im Stab vertreten.

Tina Deutsch: Und was passiert dann? Was macht der Krisenstab, wie ist das organisiert?

Norbert Pausch: Zuerst einmal muss der Krisenstabsleiter arbeitsfähig sein – das heißt, da wird ein Assistenzteam für Medien, Dokumentation, usw. aufgesetzt. Dann erfasst der Krisenstabsleiter die Bedrohungslage bzw. die Schadenslage. Im Fall Flüchtlingskrise war ganz klar: der sichere, geordnete Bahnbetrieb ist gefährdet. Als nächstes werden die strategischen Ziele formuliert. In diesem Fall: den sicheren Bahnbetrieb zu gewährleisten, den geordneten Betrieb auf den Bahnhöfen aufrechtzuerhalten, die Stammkunden weiter gut zu bedienen, etc. Dann gibt der sogenannte Lageführer einmal ein umfassendes Lagebild über die Situation. Da haben wir einen eigenen Krisenraum, der auch mit den entsprechenden Medien ausgestattet ist; da können wir die Verkehrssituation aufschalten – wo gibt es welche Verkehrsströme, wo sind die größten Probleme…

Der ÖBB Krisenraum

Der ÖBB Krisenraum

Tina Deutsch: Und dann kommt es wahrscheinlich zu den Maßnahmen.

Norbert Pausch: Genau. Jetzt werden die strategischen Maßnahmen abgeleitet, die für die konkrete Situation relevant sind: da geht es um die Bereitstellung nötiger Ressourcen, um Ersatzversorgung, usw. Am allerwichtigsten ist in solchen Fällen dann fast immer die Krisenkommunikation. In diesem Fall war die Kommunikation sogar zu dritt im Krisenstab vertreten. Da geht es natürlich sowohl um die Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber vor allem auch um die Kommunikation nach außen, also mit den Medien. Es war auch ein eigener Social Media Experte dabei – das ist eine ganz neue Herausforderung in solchen Situationen. In den Sozialen Netzen geht alles so schnell – da kann die Stimmung innerhalb von Stunden sowohl ins Positive als auch ins Negative kippen; aber gleichzeitig sind die Sozialen Netze auch für uns ein Informationskanal. Z.B. als von Ungarn spärlich bis gar keine offiziellen Informationen kamen, waren unsere Informationsquelle die Journalisten, die in Zügen saßen und über Social Media ihre Eindrücke teilten; im Ungarn-Fall haben wir sogar eigene Leute aus dem Konzern nach Budapest geschickt.

Tina Deutsch: Klingt nach ziemlich viel auf einmal. Wie haben Sie diese Anfangszeit in Erinnerung?

Norbert Pausch: Wir haben die ersten zwei Wochen völlig alleine gestemmt; wir haben Plätze geschaffen für die Caritas und andere Hilfsorganisationen, wir haben Immobilien organisiert; wir waren die ersten, die für humanitäre Abwicklung gesorgt haben. Das war eine unglaublich herausfordernde Zeit.

Tina Deutsch: Warum so viel Engagement? Aus humanitärer Perspektive ist das natürlich sehr bewundernswert – aber warum trifft ein Konzern wie die ÖBB die Entscheidung, sich hier so stark zu engagieren?

Bundesminister Stöger im Krisenstab

Bundesminister Stöger im Krisenstab

Norbert Pausch: Ehrlich gesagt, wir waren einfach durch die Macht des Faktischen getrieben; wir hätten sonst Strecken einstellen müssen. Wir waren gezwungen, uns so einzusetzen, um einen sicheren, pünktlichen Bahnbetrieb aufrechtzuerhalten. Zusätzlich kam noch die ganz klar strategische Entscheidung seitens Vorstand: wir wickeln das humanitär ab. Christian Kern, unser CEO, war auch gleich einmal im Krisenstabsmeeting dabei. Für uns war klar: wir fahren mit Flüchtlingen immer nur dorthin, wo eine Weiterleitung oder ein Quartier vorgesehen ist. Dann kam auch der klare Auftrag der Regierung, hier in der Abwicklung weiterzumachen – wir hatten zweimal einen Minister im Krisenstab.

Tina Deutsch: Wie hat in den letzten Monaten die Zusammenarbeit mit den vielen freiwilligen Helfern geklappt?

Norbert Pausch: Prinzipiell einwandfrei. Aber da ist mir wichtig, eines zu sagen: Nur Koordinierte Hilfe ist gute Hilfe; Unkoordinierte Hilfe kann oft mehr schaden, als sie hilft. Das Bahnhofsmanagement hat die Koordination gemacht mit den Hilfsorganisationen am Bahnhof – z.B. mit Train of Hope, mit der Caritas, … Dann hat das Innenministerium angeboten, Vertreter in die Verkehrsleitzentrale zu setzen; und dann kam die Entscheidung, dass das Bundesheer jetzt zum Einsatz kommt. Heute stimmen B.MI, Bundesheer, die MA70 der Stadt Wien und die Hilfsorganisationen ihre Maßnahmen aufeinander ab.

Tina Deutsch: Was ist bzw. war die größte Herausforderung in diesen Wochen?

Norbert Pausch: Dass sich alle an die Systeme halten, die für solche Krisensituationen aufgesetzt und definiert sind, dass es keine Ausweicher gibt. Wir machen im Jahr mehrere Alarmierungsübungen, mindestens zwei bis drei Krisenübungen mit verschiedenen Szenarien, und zwar mit allen möglichen Personen, die im Krisenfall einberufen werden können. Das ist kritisch dafür, dass die Bewältigung einer solchen Situation gelingen kann. Wir haben auch regionale Krisenteams im Einsatz, z.B. für die Region Ost, in Salzburg, in Graz. Da sind dann  direkt Einsatzleitungen vor Ort – das alles muss koordiniert werden, da muss alles reibungslos funktionieren.

Tina Deutsch: Wie geht es weiter?

Norbert Pausch: Ein Ende der aktuellen Krise ist leider nicht absehbar; wir haben jetzt entsprechende Arbeitsstrukturen aufgesetzt, eine Taskforce dafür mit Leuten nominiert und das ist jetzt Teil des Normalgeschäfts geworden. Ich war sehr froh, dass Bundesheer und B.MI irgendwann dazugekommen sind; wir hätten das mit unseren Ressourcen nicht ewig abdecken können.

Tina Deutsch: Was ist Ihr Resümee?

Norbert Pausch: Ich bin sehr stolz, dass wir unser Pünktlichkeitsniveau so ziemlich gut halten konnten; der normale Betrieb wurde in Summe nur minimal gestört; die Kundeninformation hat toll funktioniert; es war super, dass da zum Beispiel gleich einige Dolmetscher von den Hilfsorganisationen angeboten haben, zu helfen. Gerade in so einer Situation ist natürlich auch die Diversität im eigenen Unternehmen ein Segen: Wir haben viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Migrationshintergrund, die sich freiwillig gemeldet haben, zu übersetzen… wir konnten so zum Beispiel Plakate mehrsprachig gestalten, usw. Es ist auch unglaublich, zu sehen, wie viel Engagement bei denjenigen zu finden ist, die offiziell gar nicht damit beauftragt sind – wir haben konzernintern eine Initiative namens „Team ÖBB“, da können sich Personen eintragen, die gefragt werden wollen, wenn es einmal Hilfe braucht. Wir haben das Team ÖBB abgerufen, und bereits am zweiten Wochenende gab es 65 Mitarbeiter, die sich freiwillig gemeldet haben!

Tina Deutsch: Was haben Sie aus der jetzigen Krise und aus Ihrer Rolle als Krisenstabsleiter gelernt?

Norbert Pausch: Eines kann man bestimmt sagen: Außergewöhnliche Situationen brauchen auch manchmal außergewöhnliche Maßnahmen – und um diese zu ergreifen, braucht es meistens Mut. Das ist nicht immer ganz einfach. Ansonsten: die Koordination und Abstimmung mit sowohl Behörden als auch Hilfsorganisationen hätten wir noch besser machen können; da können durch fehlende Schnittstellen viele Informationen verloren gehen. Wichtig ist: gleich von Anfang an miteinander reden!

Tina Deutsch: Was ist Ihre Empfehlung an andere Unternehmen?

Norbert Pausch: Alle Unternehmen, die aufgrund ihres Unternehmenszwecks durch Ereignisse von außen in Krisensituationen kommen können, sollten ein funktionierendes Krisenmanagement haben – große wie kleine. Ich bin ganz überzeugt, das Thema Krisenmanagement wird uns alle zunehmend beschäftigen. Auswirkungen, wenn man das nicht tut, reichen vom Imageschaden bis hin zur Existenzbedrohung. Ich würde sagen, eigentlich sind da inzwischen fast alle Unternehmen betroffen. Auslöser von Krisen sind inzwischen so vielfältig – das können Naturereignisse wie Überschwemmungen oder Stürme sein, die durch den Klimawandel wahrscheinlich zunehmen werden; aber auch andere Bedrohungsszenarien, über die wir vor 20 Jahren in Mitteleuropa nicht einmal nachgedacht hätten: das reicht von Themen der gefährdeten Datensicherheit bis hin zum internationalen Terrorismus. Krisenmanagement muss man allerdings entwickeln und trainieren, um Handlungssicherheit zu gewährleisten, es bedarf einer permanenten Weiterentwicklung. Aber ich bin überzeugt, die Investition zahlt sich aus.

Tina Deutsch: Sicherlich eine große Herausforderung. Zum Abschluss: Würden Sie meinen, dass eine solche Krisensituation einer anderen Art von Führung bedarf als das tägliche Geschäft?

Norbert Pausch: In jedem Fall. Im Tagesgeschäft setzen wir strategische kurz-, mittel- und langfristige Ziele, wir fahren großangelegte Initiativen. Im Krisenstab geht es um Führung in Extremsituationen, das heißt kurze Entscheidungsprozesse, stärkere Durchgriffsrechte bzw. -möglichkeiten der Stabsorganisation, die sich auch einmal über die Linienorganisationen hinwegsetzen kann. Was wir in der Linienorganisation vielleicht wochenlang diskutieren würden, geht in der Krisensituation innerhalb von Stunden. Toll ist, dass im Krisenstab – einem wendigen, kleinen Team – alle relevanten Organisationen des Konzerns vertreten sind, dadurch geht alles viel schneller. Aber diese Art der Führung wird auch im täglichen Geschäft immer normaler, da die Dinge ja insgesamt immer schneller gehen, immer undurchschaubarer werden; da auch im Tagesgeschäft immer mehrere Organisationseinheiten rasch zusammenarbeiten müssen – es geht insgesamt immer mehr um Wendigkeit, Flexibilität und schnelle Schlagkraft. Wir können aus solchen Krisensituationen enorm viel lernen für die Linienorganisation. Und genau das tun wir auch – wir haben natürlich Follow-Up Meetings und Reviews aufgesetzt, um die wichtigsten Learnings aus der Krise abzuleiten. Das ist ganz wichtig: egal wie schlimm eine Krisensituation auch sein mag, man kann und muss immer daraus lernen!

Tina Deutsch: Vielen Dank für das Gespräch und viel Erfolg weiterhin bei Ihren Anstrengungen. Und danke auch stellvertretend für sicherlich sehr viele für Ihren enormen Einsatz!

Norbert Pausch: Sehr gerne.

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