Leadership: Warum Columbus gut in die digitale Industrie passt!

kolumbus_01Führungskräfte haben nie jemanden zum Reden. Das hat ein Berater letztens zu mir im Aufnahmegespräch gesagt. Der Satz geht mir nicht aus dem Kopf. Und es stimmt wohl: Als Führungskraft fühlt man sich schnell einsam, Leadership bedeutet oft auch alleine sein. Das gilt nicht nur bei der Bewältigung der täglichen operativen Herausforderungen im Business – sondern ebenso für die großen strategischen Themen, auf die man setzt, oder eben auch nicht, und die über das langfristige Überleben eines Unternehmens entscheiden können. Unaufhaltsame Trends wie die Digitalisierung bringen Führungskräfte da natürlich leicht ins Wanken. Klar eigentlich: Wie plane ich in einer Welt, in der sich stündlich die Ausgangssituation verändert? Auf welche Karte setze ich?

Michaela LeadershipMichaela, KLAITON Beraterin mit Schwerpunkt Leadership, Talente & Entwicklung, Digitalisierung & Future of Work unterstützt Unternehmen dabei, ihre Talente richtig einzusetzen und Leadership Stile zu entwickeln, die in die zukünftige Arbeitswelt passen. Sie erzählt davon, wie mit ein bisschen Entdeckergeist und dem richtigen Verhalten am Bahnhof Führungsherausforderungen gut gemeistert werden können:

Leadership & Digitalisierung – wie verhalten Sie sich am Bahnhof?

Es gibt ja noch immer Unternehmen, die der Meinung sind, man könnte sich “die Sache mit der Digitalisierung” mal in Ruhe anschauen und abwarten, was die anderen so machen, bevor das eigene Leadership Team aktiv wird. Aber mal ehrlich: wenn Sie von Wien nach Salzburg mit dem Zug fahren wollen, stehen Sie dann auch am Hauptbahnhof, beobachten wie alle Passagiere eiligst einsteigen, ignorieren die Lautsprecherdurchsagen, warten bis sich der Zug in Bewegung setzt und erst dann laufen Sie als Führungskraft hinterher und versuchen auf den fahrenden Zug aufzuspringen?

Die digitale Transformation – oder doch Revolution? – passiert jetzt, in Zeiten großer wirtschaftlicher und sozialer Veränderungen und es ist unerlässlich, sich den strategischen Fragen dieser digital economy zu stellen. Aber wer stellt diese eigentlich? Und wer sollte dann die Antworten dazu finden?

Der digitale Schnellzug braucht gute Passagiere, noch bessere Schaffner und die besten Lokführer! Diese benötigen die Fähigkeit, in einer heterogenen Unternehmenslandschaft erfolgreich zu agieren, wenngleich demographische Entwicklungen, Mitarbeiterzufriedenheitsindex und digitale Affinität der unterschiedlichen Generationen im eigenen Unternehmen die Sache alles andere als leicht machen.

Columbus hatte den richtigen Riecher – Leadership = Entdeckung von Neuland

Die gute Nachricht vorweg: Die klassischen Aufgaben von Führungskräften werden weiterhin bestehen: Ziele und Strategien entwickeln, Zusammenarbeit definieren und v.a. ermöglichen, kommunizieren, Innovationen vorantreiben. Für all diese Aufgaben wird es zukünftig eine noch größere Auswahl an Tools, Methoden und Systemen geben und die Herausforderung bei der Suche nach den richtigen wird nicht einfacher. Gleichzeitig ist dieser Werkzeugkoffer trotz seiner immensen Größe immer noch zu klein für morgen. Leadership in der digitalen Industrie ist keine Direktverbindung mit klaren Ankunfts- und Abfahrtszeiten und vorgegebenen Zugstrecken. Leadership in der digitalen Industrie erfordert viel mehr Dynamik, Agilität und Bereitschaft für Veränderung. Es verlangt von der Führungscrew mehr von Columbus‘ Temperament auf seiner Reise zur Entdeckung von Neuland, und zwar:

  • weniger Kontrollieren, dafür mehr Entfalten lassen,
  • weniger Beschützen, dafür mehr Wertschätzen,
  • weniger Unterordnen, dafür viel mehr Partizipieren lassen,
  • weniger „Dienst nach Vorschrift und Richtlinie“, dafür mehr „außergewöhnliches Leisten“,
  • deutlich weniger klassisches Planen, dafür mehr Schritt-für-Schritt Entdecken.

Erfolgreiches Leadership unter den genannten Gesichtspunkten kann auch nicht im Gießkannenprinzip an einem 2-Tages-Seminar an alle verteilt oder – noch schlimmer – von einem Tag auf den anderen eingefordert werden. Viel wichtiger ist das Verständnis dafür, dass Veränderung zukünftig die einzige Konstante bleibt und dass jedes Talent im Unternehmen – unabhängig von „generation, education, location“ – einen wichtigen Passagier darstellt. Darüber hinaus braucht es die Erkenntnis – und das mag für manchen Lokführer eine gravierende Fahrplanänderung bedeuten – dass unternehmerische Entscheidungen zukünftig kein Privileg der Geschäftsführung oder der Bereichsleitung sind, sondern dezentral diskutiert und getroffen werden, dort wo die besten Informationen als Grundlage vorliegen. Nicht der Head of Marketing entscheidet, wann es Zeit für die neue Sonnencreme-Kampagne ist, sondern die Kollegen vor Ort, beim Kunden, basierend auf real-time verfügbaren Daten – und mit der aktuellen Wetterinfo.

Die Anforderung an die Führungsrolle verändert sich also weg vom „Managing Partner“ hin zum „Inspiring Partner“ für ein multikulturelles, generationenübergreifendes, real und virtuell arbeitendes Team bestehend aus smarten Geräten und Menschen. Angetrieben wird dieser Zug zur digital economy zwar von neuen Technologien, aber der wahre Erfolgsfaktor ist die richtigen menschlichen Talente an Schlüsselpositionen zu haben – sowohl im Führerstand als auch in den Wagons!

 

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Bis zum nächsten Mal,

Birgit Oburger