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Ziel: Konzeption und Implementierung einer prozessorientierten Organisation sowie Einführung eines KVP Prozesses.

Vorgehensweise:

• Reifegradanalyse der Organisation und Kernprozesse
• Konzeptionierung eines Verbesserungsprogramms.
• Klare Kommunikation der Vision, Strategie und Ziele.
• Wertstromanalyse des Wertschöpfungsprozesses und des Informationsflusses.
• Erarbeitung des Soll-Prozesses und Definition des Engpasses --> Planungsprozess.
• Umsetzung des Soll-Prozesses und Ausbildung von Prozess-Owner.
• KVP Workshops und Training der Bereichsleiter in der Produktion.

Ergebnisse:

• Klare Verantwortlichkeiten und transparenter Planungsprozess.
• Reduktion der Durchlaufzeit um 20%.
• Strukturierter KVP Prozess in Produktion gestartet.
• Klarer Materialfluss in der Produktion.
• Definierte MIN/MAX Bestände, erste Kanbansysteme eingeführt.
• Bestandreduktion von 15%.

Als Supportorganisation liegt die Herausforderung im Verständnis für die Kundenbedürfnisse. Als Zieldefinition wurde die Optimierung in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und die gelebte Kundenorientierung für den externen Kunden priorisiert. Im Gesamtkontext "Kunde" wurde zusätzlich der:die Kolleg:in als interne:r Kund:in berücksichtigt.

In der Darstellung der "Customer Journey" wurden einerseits die Touchpoints der Kund:innen und andererseits die Einflussfaktoren der Mitarbeiter:innen am Gesamtergebnis erarbeitet. Zusätzlich wurden in einer Simulation zur "Customer Experience" die wesentlichen Hebel in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit erlebbar gemacht, in dem alle Teilnehmer:innen unterschiedlichste Funktionen und Rollen übernommen haben.

Als Ergebnis wurde ein gemeinsames Bewusstseins der Teilnehmer:innen für die Kundenbedürfnisse und Erwartungen an die Organisation als Serviceeinheit erschaffen. Erarbeitung der wesentlichen Erfolgsfaktoren (Hygiene-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren) von Organisationen in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und Ausarbeitung konkreter Umsetzungsmaßnahmen für den Transfer in den Arbeitsalltag.

Unterstützung bei der Feinkonzeption und dem Roll-Out eines überarbeiteten Vertriebssystems im Filialbetrieb.

Vorgehensweise:

• Feinkonzeption des neuen Sales-Approaches.
• Planung und Umsetzung von organisationalem Change Management.
• Planung und Umsetzung von Umsetzungsmaßnahmen vor Ort unter Involvierung von Führungskräften und Mitarbeiter:innen (Trainings, Simulationen, Workshops).

Ziel war die Entwicklung einer klaren Positionierung und einer Vertriebsstrategie, um der derzeitigen Abhängigkeit von einigen, wenigen Großkunden entgegenzuwirken und eine stabile Zukunft des Unternehmens zu garantieren.

Vorgehensweise:

• Ausarbeitung der Neupositionierung des Unternehmens, basierend auf den bestehenden Geschäftsfeldern und damit verbundenen Kernkompetenzen
• Einbindung des Großteils der Mitarbeiter:innen, um eine größtmögliche Akzeptanz in möglichst kurzer Zeit zu erreichen
• für die Vertriebsstrategie wurde mittels BSC, SWOT und CANVAS ein operativer Ansatz für zwei neue Geschäftsfelder erarbeitet, der mit klaren Zielen und Maßnahmen verknüpft wurde

Um eine möglichst transparente Zielverfolgung zu ermöglichen, wurde gemeinsam ein Forecast-Controlling eingeführt, in dem sowohl die Ziele und Maßnahmen, als auch die Akquise und Kundenaktivitäten abgebildet sind. Somit haben alle beteiligten Personen ein einheitliches Tool und einen gemeinsamen Informationsstatus. Als wichtigste Erkenntnis resultierte ein wöchentliches Montag-Morgen-Meeting als regelmäßige und kurzfristige Kommunikationsplattform.

Ziele: Ideengenerierung zu Learning Initiativen, die agile Leadership fördern, die anders als das typische 2-Tages-Seminar sind und Führungskräfte in den täglichen Anforderungen auch mit Hilfe eines digitalen Tools unterstützen.

Vorgehensweise:

• Schnelle 2-stündige Design Sprints zur Framework-Entwicklung.
• Test mit Pilotgruppe und Verbesserung der Initiative mit Userfeedback.

Ergebnisse:

• Schnelle Klarheit, was für ein MVP der Initiative notwendig ist.
• Fokus in der Ausgestaltung auf agiles Konzipieren und Weiterverarbeiten.

Eine neue Organisationsstruktur, die bis 2022 umgesetzt werden konnte, sollte entwickelt werden. Eine eindeutige Klärung, welche Bereiche wie und wo abgedeckt werden und welche Kompetenzen notwendig sind, war notwendig.

Vorgehensweise:

• Market Based View: Entwicklung von Szenarien für die Geschäftssegmente, sowie Prinzipien und Kriterien für die Zielstruktur.
• Ressource Based View: Entwicklung verschiedener Optionen für zukünftige Aufstellungen, Bewertung der Zielstruktur-Optionen und Aufzeigen der Gap zur gegenwärtigen Struktur.
• Organisationsdesign: Festlegung der Zielstruktur inkl. erforderliche Schlüsselqualifikationen.

Eine fertig ausgearbeitete Zielstruktur, die in starker Zusammenarbeit mit dem Führungsteam erarbeitet wurde und dadurch auch die notwendige Akzeptanz in der Organisation fand, konnte im Rahmen des Projekts präsentiert werden.